PRACOWNICY ODCHODZĄ OD…SZEFÓW

Pracownicy nie odchodzą z firmy, ale od szefów

78% Polaków ogólnie jest zadowolonych ze swojej pracy na bazie wyników ankiet CBOS.

 

Jednym z elementów powodujących brak zadowolenia, często powtarzających się, będzie szef. Oczywiście, to często najprostsza odpowiedź, ale nasze działania w Talfit pokazują na ile jest to ważny element. „Klimat organizacyjny” czyli atmosfera w zespole jest kluczem do efektywności i zaangażowania ludzi, a także ich samomotywacji.  Badania HAYS analizujące firmy z ponadprzeciętnymi wynikami wskazują, że to właśnie jakość przywództwa firmy jest kluczowa. Pokazują, że managerowie, którzy zaprowadzili swoje firmy na szczyt umieją i poświęcają czas na motywowanie podwładnych.

 

Artykuł w HRstandard również podejmuje ten temat (http://hrstandard.pl/2014/03/19/ludzie-nie-przestaja-pracowac-dla-firm-ale-dla-szefow/) , wskazując jak ważny jest to element. Nie chodzi o krytyczne obserwowanie kierowników pod względem ich kłopotów z utrzymaniem pracowników, ale o umieszczenie zadowolenia/zaangażowania ich zespołu jako jeden z KPI dla danego managera. Nie tylko wyników, nie tylko efektywności kosztowej, ale również aktywnego dbania o zespół. Dane wskazane w artykule potwierdzają, że nie ma idealnego profilu szefa:

 

40% managerów stosuje styl autorytatywny (dyrektywny) i demokratyczny

 

30% wyznaje zasadę stylu afiliacyjnego oraz stawianie swoich standardów jako wzorców do naśladowania, a tylko 14% wyznaje zasady tzw. stylu kształcącego.

 

Nie ma idealnego stylu, zależy on od sytuacji w firmie i jakości zespołu, jego doświadczenia, charakteru pracy, ale ważne jest być tego świadomym.

 

Jeden z autorów książek o sukcesie słusznie podsumował definicję lidera – nie jest to ten, który najszybciej wejdzie na szczyt, ale ten, który na szczyt doprowadzi cały zespół. Ta dewiza pozwala zrozumieć, że zespół jest tak dobry jak jego najsłabsze ogniwo i tylko wspólnie jest w stanie swoje słabości pokonać.

 

Dla mnie ciekawą pozycją, analizując ten temat, była seria podcastów inwestora i doradcy firm na etapie start-upu Seth Godin, który przedstawił swoje doświadczenie z jednego z projektów. Najważniejsze było wprowadzenie nowego pomysłu na rynek, dlatego zespół nad nim pracujący stworzył system motywacji wszystkich jego członków. Opierał się on na pozytywnych punktach, które członkowie zespołu przypisywali sobie za wzajemne wspieranie się. Jeśli jeden z członków zespołu uporał się ze swoimi zadaniami, aktywnie wspierał inne osoby, których zadania nie były jeszcze gotowe. W ten sposób cały zespół miał świadomość, ale i aktywny udział w nadrabianiu projektu na tych polach, które tego wymagały i cel rzeczywiście był wspólny. Takiej współpracy w naszych firmach raczej nie widać, podział na działy, odpowiedzialności i ukrywanie problemów powoduje, że każdy pracuje nad swoim małym wycinkiem, a organizacja wolniej osiąga cele.

 

Otwartość i zaangażowanie w pomoc innym w ramach zespołu to najlepsza droga, żeby cały zespół dotarł na szczyt i dlatego warto edukować managerów i poprzez aktywne wspieranie, osiągać cele postawione firmie.

 

Exit interviews są ważnym elementem procesów hr-owych, gdyż pozwalają znaleźć odpowiedź na pytanie dlaczego. O ile rotacja na pewnym poziomie dla organizacji jest zdrowa, gdyż pozwala na dopływ „świeżej krwi”, o tyle ważne jest, żeby ten wskaźnik aktywnie mierzyć i kontrolować co za nim się kryje. Według Wikipedii najlepszym sposobem na zwiększenie udziału pracowników w exit interviews jest stosowanie kwestionariuszy online – wtedy osiągają nawet 65% (ankiety papierowe to 35%).

 

 

Dlaczego Dopasowanie do organizacji jest ważne!

Książka „Dopasowanie człowiek-organizacja i tożsamość organizacyjna” autorstwa dr. Joanny Czarnota-Bojarskiej to jedna z najciekawszych pozycji na rynku polskich badań dotyczących dopasowania organizacyjnego. Mimo, że jest to kierunek zainteresowań socjologów Amerykańskich od ponad 20 lat, w Polsce nadal nie jest szeroko badany. Ta książka kompleksowo cytuje wcześniejsze prace i ich zastosowania w naszej rzeczywistości.

 

Wg autorki „Dopasowania człowiek-organizacja…” zachowanie ma swoje korzenie zarówno w możliwościach osoby, które określane są zarówno jako fizjologiczne lub psychiczne predyspozycje osoby, jak i w bodźcach płynących z otoczenia. Niedopasowanie może więc wywoływać stres, napięcie psychofizjologiczne i jego negatywne konsekwencje, to znaczy dana osoba może być w całkowicie niedopasowana nie mogąc odpowiedzieć na wymagania otoczenia i może odczuwać permanentny stres. W takiej sytuacji dochodzi do szybkiego wypalenia i braku efektywności pracownika. W niektórych sytuacjach taka postawa jednostki może rozbić cały zespół, a w skrajnych pozbawić nawet efektywności całą organizację.

Natomiast w sytuacji, gdy występuje sytuacja pełnej zgodności osoby i otoczenia, każda osoba ma poczucie pełnego komfortu psychicznego i nie odczuwa negatywnego napięcia.  Nasze codzienne doświadczenia w pracy są pełne sytuacji, które mieszczą się pomiędzy tymi dwoma skrajnymi obrazami.  Łączą one elementy pozytywne, które nas motywują do pracy, z elementami stresującymi. Te stresujące wypływają z braku wewnętrznych możliwości danej osoby – czyli jej wiedzy, kompetencji ważnych do realizacji zadań, ale również, jeśli nie bardziej, ważne są emocje, otoczenie i nastawienie środowiska. Komfort psychiczny, dobre samopoczucie i pozytywne relacje z ludźmi, z którymi się pracuje pozwalają na zmniejszenie stresu płynącego naturalnie z pracy i jego tempa.  Dobre otoczenie i wsparcie jest swoistą „poduszką” która zmniejsza wpływ na nas sytuacji stresujących wynikających z codziennej pracy.

 

Dopasowanie człowiek-praca

Od początków powstania pracy badacze analizują zależność indywidualnych predyspozycji do konkretnych zadań. Częściej badania nakierowane są na cechy osobowości oraz konkretne zdolności i ich wpływ na efektywności pracy. Przekłada się to na nurt badań kandydatów do pracy, które mają prowadzić do efektywnych rekrutacji. Badania wykazały, że ogólne zdolności poznawcze wprost wiążą się z efektywnością pracy im bardziej złożone są zadania danego pracownika. Narzędzia tutaj wymieniane przez autorkę to wywiad strukturalizowany, czyli taki, który zawiera takie same, wcześniej przygotowane pytania dla wszystkich kandydatów, co pozwala porównywać i szacować całościowe dopasowanie do przyszłej pracy.

Inne metody, obecnie szeroko stosowane w rekrutacjach na wyższe stanowiska, to różnego rodzaju symulacje. Jest to rodzaj badań, w których kandydat ma pokazać swój faktyczny sposób funkcjonowania w sytuacji, która ma odpowiadać temu, które miałby w przyszłości wykonywać. Mogę one być grupowe lub indywidualne, a zespół zadań tworzy assesment center.

 

Dopasowanie człowiek-organizacja

Uzupełnieniem oceny nowego pracownika powinna być analiza jego dopasowania do organizacji. W sytuacji niskiego dopasowania człowieka, koszty przebywania w środowisku, rozumiane jako napięcie psychofizyczne i poziom stresu, są wysokie, a przez to nastawienie do otoczenia jest negatywne i pojawia się chęć opuszczenia go. W sytuacji dopasowania mają miejsce pozytywne emocje, a przez to wysoki poziom zadowolenia z przebywania w danym środowisku i motywacja do działania na korzyść utrzymania aktualnej sytuacji. Badane są związki między dopasowaniem a zadowoleniem z pracy i zaangażowaniem, przywiązaniem do organizacji i podejmowaniem zachowań pozytywnie przez nią wartościowanych, przede

wszystkim efektywnego wykonywania powierzonych zadań. Osoby odczuwające silniejsze dopasowanie są bardziej zadowolone z pracy i zaangażowane, skłonne do podejmowania zachowań pomocowych i zgodnych z wymaganiami firmy, lepiej pracują.

Rozróżniamy dwa rodzaje dopasowania:

Dopasowanie komplementarne rozumiane jako zgodność zasobów organizacji z potrzebami i możliwościami osoby. Jest ono ważniejsze dla satysfakcji z zarobków oraz możliwości awansu i rozwoju. Wiąże się silniej z postawami opartymi na obiektywnych właściwościach miejsca pracy, w tym zwłaszcza na korzyściach jakie przynosi pracownikowi.

Dopasowanie suplementarne rozumiane jako zgodność wartości, cech i celów organizacji i jednostki przekłada się bezpośrednio na chęć podejmowania działań na rzecz organizacji, satysfakcją i zaangażowaniem. Ma większy wpływ na zadowolenie ze społecznych warunków pracy, zaangażowanie i działanie na rzecz organizacji. Jest ono istotniejsze dla zadowolenia ze stosunków z kolegami i przełożonymi oraz stabilności zatrudnienia.

 

Autorka zwraca uwagę na wyraźny wpływ dopasowania suplementarnego na motywację pracowników i ich satysfakcję. Warto sięgnąć po „Dopasowanie człowiek-organizacja i tożsamość organizacyjna” gdyż jest to ciekawa pozycja, która pozwala lepiej zrozumieć pełny obraz wpływający na budowanie tożsamości organizacyjnej.

 

W moim rozumieniu więc brać je pod uwagę przy rekrutacjach. Są narzędzia badania dopasowania człowiek-praca. Nie ma wielu narzędzi pomagających wskazujących obiektywnie poziom dopasowania do organizacji – dopasowania suplementarnego, które można przenieść na tak wymierne korzyści jak lepszą adaptację nowego pracownika, wyższą efektywność i zaangażowanie, a także dłuższy okresu pracy. Od 2012 roku dostępne jest narzędzie TalfitHire, które pozwala na diagnozę poziomu dopasowania Kandydata do organizacji i przełożonego w trakcie trwania procesu rekrutacyjnego. W skrócie można podsumować, że zmienić stopień dopasowania jest bardzo trudno, lepiej więc zbadać ten aspekt dopasowania przed zatrudnieniem nowego pracownika.

dotacje na innowacje unia europejska